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苗連生:力求在搖擺不定的光伏市場分一杯羹

編輯:鞍山巨能偉業技術有限公司  時間:2022/02/17
“在光伏大船上,嘈雜無序的狀態將隨著一批人的落水而改變,同時,由于船票昂貴,旅途艱辛,船下的人也不會貿然購票上船?!边@是苗連生對當前光伏產業形勢的判斷。產品差異化、營銷差異化、輕資產擴張和提高規?;洕б?,這是英利應對光伏寒冬的“絕招”,也是新產業形勢下的利潤增長點。

想掙光伏“快錢”者將出局

記者:在整個光伏行業進入冬天時,您卻說“早就等著這一天”了,為什么這么講?英利會借此進行并購擴張嗎?

苗連生:光伏行業在眾多機會推動下發展很快,產能出現了階段性過剩,問題癥結在企業而不是行業,企業應從自身隊伍建設和抗風險能力方面進行反思,行業的低谷更能考驗企業的抗風險能力。

光伏行業是一個持續性很強,普及性越來越大的很有前景的“長線”行業,不能將其視為掙“快錢”的行業,過度追求過高的利潤。要做老百姓用得起的產品,成本低和質量高的企業才能在激烈的市場競爭中生存下來。

英利將保持穩健的發展戰略,不會采取對外并購,英利更相信自己的隊伍,不會盲目擴張。今后不排除會采取標準輸出、管理輸出的方式進行合作。

記者:中國光伏行業面臨哪些制約的因素?美國的“雙反”調查對中國光伏產業有何影響?

苗連生:中國光伏行業目前面臨的最大挑戰來自國外的貿易壁壘。最近美國提出了“雙反”,這對整個行業的影響非常大。中國的光伏產業成本低、發展快,關鍵技術指標甚至領先歐美,每個國家都想大力發展自己的產業,美國也不想放棄,又競爭不過中國的產品,只能設置政治貿易壁壘。一旦美國“雙反”得逞,歐洲和其他國家都會效仿,這對中國光伏行業影響巨大,所以我們要聯手積極應對,英利也是中國應訴美國“雙反”聯盟的發起者。

當前重點是成本和工藝再造

記者:光伏行業進入低谷期,這對中國光伏行業發展有什么影響?預計什么時候能迎來光伏行業的春天?

苗連生:行業的低谷是對光伏企業的歷練,激活了企業從管理創新、技術創新以及營銷手段創新的活力,也迫使很多企業冷靜下來思考自己的發展戰略,而不僅僅是盲目擴張。2012年還不算是深度整合期,可能會有個別企業扛不住而退出,真正的行業整合可能要到2013年以后,這個過程可能要持續幾年時間。

記者:2011年是太陽能光伏進入低谷的一年,英利在第二季度出現虧損的原因是什么?

苗連生:2011年主要受價格下降的影響,英利前兩個季度盈利情況在業內是最好的,第三季度出現了2000多萬美元的虧損,實際是“計提虧損”。打個比方,1號進來的硅料價格是100美元,30號用的時候落到了50美元,就會出現賬面“浮虧”,不是經營問題。2011年英利的組件銷量和銷售收入創歷史新高,雖然毛利潤率下降了將近一半,從二十幾個點降到了十幾個點,但在業內也保持了領先水平。

記者:當整個行業都在忙于應付行業危機時,英利現在正在做什么?戰略重點是什么?

苗連生:英利在經過幾年的高速發展之后,產業規模、員工人數呈幾何式遞增,需要進行技能和管理的提升,正好可以利用目前這段時期,通過成本再造和工藝再造等手段來夯實基礎,提高員工素質,優化生產工藝和流程,進一步推動光伏發電成本的下降,迎接嚴冬之后的春天。

在企業的發展層次上,三流企業做產品、二流企業做品牌、一流企業做標準,抓住這個“冬歇期”,完成從規模擴張到提升品牌的企業轉型。

記者:為何英利能把握行業脈搏,提前布局和采取應對策略?

苗連生:從過往的經驗看,我們對市場的把握比較準。英利主動出擊,發動價格攻勢,也綜合各種因素做出的決策,不是孤立的事件。

加工制造企業的毛利率大概8%~15%之間,光伏行業的暴利是不正常的。企業有部分盈利空間,也讓老百姓能用得起,才能讓這個產業持久發展。我們也絕對不會因降低成本而降低產品標準和質量。

記者:本次光伏行業危機中很多企業面臨困境都是因為過分看重眼前利益,您是如何處理長遠利益和眼前利益之間的關系?

苗連生:業內不少人曾對英利低價中標“金太陽工程”有很多非議。其實,太陽能光伏行業可持續性強,替代產品不可能太多,重要的是把這塊蛋糕做大。就像開飯店一樣,只有幾十個人吃,也許日子也不錯,但經過改造,形成標準和流程,可以有成千上萬個人來吃,形勢就完全不一樣了。這需要一個過程,不要把眼前利益看得過大,做企業不能急功近利,當下掙得錢多,不代表長遠發展。做企業要靜下心來慢慢干,不能太浮躁,尤其是干實業,不是一天兩天能完成的,這是一個漫長的過程。

帶好團隊才能“打勝仗”

記者:很多企業的管理團隊在企業發展的不同階段都會出現管理層的流失,為何英利卻能保持相對的穩定?

苗連生:隊伍建設是我們能成功應對行業低谷的最重要因素。近些年光伏企業發展都很快,都是10年前開始從兩三百人發展到兩三萬人,產能無限擴張,什么樣的管理模式適合自己的企業?怎么帶越來越龐大的隊伍?企業適合哪種管理結構?戰略、質量、車間管理、資本、流程等都要靠人去干。再好的項目,如果步調不一致,各個環節相互制約,對形勢判斷不準確,都會出現問題。

記者:您現在就已開始實施“接班計劃”,接班人有什么標準?有哪些經驗可以跟其他企業家分享?

苗連生:接班人計劃已經進行兩年了,進展非常順利,候選的五名高管都具備了接班的基本條件。最大的問題是能不能帶兵、做好戰略判斷,風險能否掌控得更好。

干部隊伍考核不但要注重制度,更要注重情感的聯絡,大家走到一起是緣分,把最初的親情、激情延續。從最初創業的班子到新培養的一些年輕的副總,大家形成了一個互幫互助的氛圍,誰有事或有什么問題,都有人頂上去互相彌補、互相幫扶。
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